Mission de Contrôleur de Gestion

La mise en place d’un contrôle de gestion groupe au service des opérationnels
Client : Société française de l’agro-alimentaire

Client : Société française de l’agro-alimentaire

La société

Le groupe (maison-mère située en France) affiche de grandes ambitions internationales et mise sur une forte croissance. Il comprend ainsi 11 filiales dont 4 à l'étranger dans 5 secteurs distincts de l'agro-alimentaire.
L'ensemble réalise un CA de 335 millions d'euros avec un effectif de 850 personnes.

Le marché principal reste le territoire national (52% de l'activité).

La problématique

Beaucoup d'informations mais peu pertinentes pour un pilotage opérationnel

La direction financière, composée de 45 collaborateurs, regroupe trois départements :

• Comptabilité générale et Contrôle de Gestion,
• Trésorerie,
• Systèmes d’information.

Le Contrôle de Gestion Groupe actuel, conçu pour une entreprise intégrée dans un contexte stable, devient inadapté pour un groupe diversifié et composé d’entités évoluant sur des marchés différents.

Quelques exemples du constat de nécessité de changement :

• Forte décentralisation historique au niveau de certaines filiales (sites de production principalement) peu compatibles avec les exigences d’information financière d’une société cotée en bourse.
• Un reporting aléatoire : les outils et l’information existent mais le calendrier n’est pas suffisamment formalisé.
• Les marges (par produits/activités) sont mal maîtrisées.
• Le contrôle de gestion des sites de production n’est pas clairement intégré dans la division Finance. Conséquence majeure : une information financière axée "groupe" avec une analyse trop globale pour être pertinente pour le pilotage global.
• Les budgets et les prévisions ne sont donc pas assez détaillés pour permettre à la fonction Contrôle de Gestion Groupe de jouer pleinement son rôle de conseil auprès des opérationnels.

Le manager retenu

Une double force d'action et de proposition : stratégique et opérationnelle

• Un Directeur Administratif et Financier de 54 ans, DECS et CPA.
• Il a fait ses premières armes comme consultant dans un grand cabinet international de conseil. Puis, il rejoint le monde de l’entreprise avec toute sa carrière dans des postes de contrôle de gestion et de direction financière dans l’industrie et l’agro-alimentaire.
• Depuis 20 ans, ce manager a choisi de "bouger" tous les 3 à 5 ans en moyenne. Sa motivation est de réorganiser, dans les filiales de grands groupes, des structures financières parfois défaillantes ou souvent en sous-performance.
• C'est un financier "actuel" qui travaille avec et pour les opérationnels. Un financier de terrain avec une capacité d’analyse et de recommandations d’"homme de siège".

La mission du Contrôleur de Gestion du Groupe

Un plan de mission a été élaboré en s’appuyant sur la nouvelle culture souhaitée pour le contrôle de gestion :

Elaboration et mise en œuvre d’actions financières fortes et pragmatiques : collecter, synthétiser, consolider, analyser et proposer.

• Systèmes d’information et de reporting

• Harmoniser et fiabiliser les outils et procédures de gestion des différentes activités du groupe.
• Assurer l’animation et la coordination de toutes les fonctions de contrôle de gestion. A ce titre, l’Interim Manager devient une force d’assistance et de réflexion pour les contrôleurs opérationnels
• Formaliser les données et les diffuser selon un calendrier précis et régulier (J+7 maximum).

• Gestion prévisionnelle

• Elaborer des prévisions au mois, au trimestre et à l’année fiscale et en ‘estimés glissants’.
• Porter une attention particulière aux unités de production avec chiffrage, validation et suivi des plans de productivité, consolidation de leurs résultats.
• Mettre en place l’ensemble du processus budgétaire, ainsi que le suivi de ces opérations.

• Analyse

• Analyser les résultats par activité et par filiale, avec recommandations.
• Assurer l’analyse de la performance du groupe, tant réelle que prospective, à partir de tableaux de bord conçus comme de véritables outils de management, au quotidien, pour les opérationnels.
• Suivre le résultat net et l’optimiser en collaboration avec les services concernés.
• Valider les choix d’investissements et leurs financements.

Les résultats en 12 mois

De nouveaux outils pragmatiques pour des décisions immédiates et décisives sur le terrain.

Une culture de contrôle de gestion au service des opérationnels est instaurée, grâce à une immersion "terrain" continue.

• Les procédures communes de contrôle de gestion et les systèmes informatiques permettant la remontée des informations, le 5ème jour ouvrable du mois, sont mises en place,
• La mise en oeuvre d’outils de gestion nécessaires au suivi des activités (5 branches "produits") permettent maintenant de disposer, le 7ème jour ouvrable du mois, de résultats financiers fiables et cohérents dans une organisation historiquement très décentralisée,
• Un tableau de bord pour l’ensemble du groupe sort le 9ème jour ouvrable du mois. Il comprend des analyses, avec commentaires et interprétations des résultats mensuels. On peut donc prendre les bonnes décisions, en temps réel, pour réaliser le plan annuel,
• Une procédure uniforme de suivi des investissements (engagement, suivi, rentabilité)est instaurée.
• Les marges sont analysées par produits et par pays.
• L’animation des budgets est assurée : préparation, suivi, réactualisation (5 fois par an).
• De déplacements réguliers, en moyenne 4 à 10 jours par mois, contribuent à intégrer les spécificités des sites et des filiales et de s’assurer du respect des procédures.

En conclusion

Une mise en oeuvre rapide et réussie grâce à un financier opérationnel, surdimensionné et expérimenté.

En 12 mois, l’Interim Manager a mis en place tous les fondamentaux d’un Contrôle de Gestion d’envergure, méthodique, fiable, pragmatique, durable et orienté vers l’action.

Les facteurs-clés de succès de cette mission :

Un Contrôleur de Gestion :

• surdimensionné ( il a exercé des fonctions de DAF), avec un parcours varié en milieu international multisites comprenant différentes activités,
• proche des réalités du terrain avec une capacité reconnue à travailler en symbiose avec les opérationnels pour les amener à intégrer systématiquement la dimension financière dans leurs réflexions et leurs décisions,
• avec une volonté et une satisfaction personnelle à transmettre ses connaissances et son savoir faire dans des situations concrètes et complexes.