Mission de Directeur des Ressources Humaines

La création d’une Direction des Ressources Humaines dans une filiale d’un grand groupe avant sa cession.

La société

Cette société conçoit, édite et commercialise une gamme de progiciels à forte valeur ajoutée. Elle a du faire face à de nombreuses difficultés au cours de ces 15 dernières années et a vu, dans un marché en expansion, ses résultats stagner puis régresser.

La société réalise un CA d’environ 70 millions € avec 310 employés et affiche des pertes.
Elle fait actuellement l’objet d’une restructuration profonde en vue de sa cession sous forme de LBO.
Le nouveau Président Directeur Général réorganise la société de façon drastique suivant 3 axes :

• renforcement des structures sur les marchés porteurs avec l’acquisition d’une nouvelle société,
• cession d’une activité d’un secteur en déclin,
• mise en place de deux directions fortes : Finance et Ressources Humaines dans une société gérée par le passé comme une start up…

Après nous avoir confié la mission de Direction Financière, le PDG nous a ensuite demandé de mettre en place la Direction des Ressources Humaines dans un contexte difficile.

La problématique

La dimension RH dans une impasse ... urgence d'en sortir.

Les dysfonctionnements en matière de ressources humaines sont flagrants et porteurs de conséquences potentielles graves. Leur résolution devient les objectifs de cette mission.

• mettre les contrats de travail en conformité avec la législation en vigueur,
• conduire la négociation sur les 35 heures,
• établir un nouveau plan de rémunération variable des commerciaux : consistant, motivant et économiquement cohérent,
• instaurer un nouveau relationnel avec le comité d’établissement et les syndicats : ouvert, responsable, crédible et respecté.

Le contexte spécial de restructuration :
Dans le cadre de cession d’une activité et d’une reconfiguration générale des structures pour permettre à la société de renouer avec le profit ; il va falloir, de plus, réduire les effectifs dans une pure logique de négociation et de respect des collaborateurs.

Le manager retenu

Une carrière dans différentes fonctions avant de devenir DRH.

• Un diplômé d’école de commerce (option finance) avec un premier parcours dans des postes financiers, dans des groupes d’édition, puis dans une grande SSII,
• Il passe, dans cette même SSII, de la fonction de DAF à celle de DRH avec la responsabilité de 35 sites regroupés en 7 établissements et 2 filiales avec un effectif total de 1 100 personnes,
• En cela, il fait partie de la nouvelle génération des DRH : celle qui a exercé d’autres fonctions dans l’entreprise avant de prendre ce poste.

C’est sur cette "différence" que le manager de transition a été retenu pour la mission. Il était en effet capable de comprendre tous les aspects stratégiques et financiers d’une société en difficulté. Qualités importantes chez un DRH dans une société en complète reconfiguration.

Les résultats en 9 mois

Mise en place d’une fonction de direction des ressources humaines pérenne par l’action d’un DRH surdimensionné qui a, de plus, mené avec rigueur et humanisme la phase critique de réduction des effectifs.

• Les 35 heures sont mises en oeuvre en un temps record, grâce à un nouveau relationnel avec le CE et les syndicats basé sur un respect mutuel,
• Les fondamentaux de la fonction DRH est en place et les plans des rémunérations variables ont été revus dans un esprit de rigueur, de récompense du résultat obtenu par rapport à des objectifs clairement définis.
  Ce nouveau plan de commission a permis d’économiser plus de 500 000 euros sur des plans anciens qui n’avaient pas été actualisés depuis deux ans.
• Les effectifs ont été réduits de 50 personnes, sans plan social. Notre DRH de transition s’est placé "en première ligne" pour faire avancer les négociations en toute transparence.
  Il s’est impliqué directement dans les cellules de reclassement mises en place tant à l’intérieur de la société qu’à l’extérieur. Aucun des 50 employés n’est resté plus de 4 mois sans nouveau job.

En conclusion

En 9 mois, le Directeur des Ressources Humaines de transition a mis en place tous les fondamentaux de la fonction, a mené à bien la réduction d’effectifs sans mettre aucun collaborateur en situation personnelle difficile.
La parfaite gestion de ce plan a fait économiser à la société plus d’un million d’euros. Il a de plus formé un Responsable Ressources Humaines pour le remplacer après son départ.

Les raisons majeures du succès du DRH de transition dans cette mission :

• Un grand professionnel des ressources humaines : calme, à l’écoute de tous, "carré" sur l’essentiel mais ouvert sur l’humain. De plus, sa position connue de DRH interim, après avoir lui-même connu un licenciement économique et donc actuellement en situation précaire, lui a donné une légitimité implicite dans la conduite d’un plan de réduction d’effectifs.
• Une alchimie de compétences et d’épaisseur humaine lui a ainsi permis d’immédiatement générer respect et confiance.
• Un interim manager ayant une conception moderne de la fonction de DRH qui :

• participe activement à l’élaboration d’un Projet d’Entreprise.
• se définit comme un ‘homme qui dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit’ avec une forte éthique personnelle. Il a ainsi pu établir, d’emblée, un climat de respect avec les collaborateurs et les partenaires sociaux de la société même dans les moments d’opposition.
• s’intéresse toujours aux autres fonctions et aux activités des sociétés….il fut dans cette mission le conseiller privilégié du PDG.
• est considéré comme un membre à part entière d’un Comité de Direction, capable d’être un contributeur apprécié dans toutes les discussions stratégiques de l’entreprise.