Mission de Direction Générale

Une filiale "en panne" avec de mauvais résultats, des prévisions alarmistes, pas de solution immédiate en vue… mais urgence !

La société

Un grand groupe mondial d’équipements médicaux né de la fusion de deux sociétés, dans le même secteur et aux activités complémentaires, dont le rapprochement permet de faire partie des grands leaders mondiaux avec :

• un chiffre d’affaires mondial de plus de 850 millions d’euros,
• environ 3 200 collaborateurs,
• une présence dans plus de 100 pays par le biais de filiales et de réseaux de distribution.

La problématique

Une filiale en perte de vitesse, à reconstruire et à rendre profitable.

La filiale française, avec un CA d’environ 40 millions d’euros et un effectif de 300 personnes, est en sous-performance continue par rapport à son marché et aux autres filiales des grands pays européens. De plus, elle affiche des pertes importantes.

Avec un "benchmarking" simple et réaliste, cette filiale compte tenu de l’importance du marché français devrait représenter 15% du CA européen du groupe, soit 60 millions d’euros.

Les raisons de cette situation de crise :

• une Direction Générale isolationniste qui refuse depuis plusieurs années de mettre en place une stratégie paneuropéenne et de revoir son "business model",
• une équipe marketing sans imagination,
• des équipes commerciales démotivées et installées dans une spirale de l’échec,
• des coûts de fonctionnement non maîtrisés et des marges en baisse.

Après s’être séparé de son Directeur Général France, le management européen a décidé de remédier à cette situation de façon drastique en faisant appel à Boyden Interim Management pour engager un Directeur Général de transition, sur une période de 18 mois.

Mission : amener la filiale française au niveau des autres pays européens ( Allemagne, Grande Bretagne, Italie).

L’objectif étant de réaliser un CA de 54 millions d’euros à horizon d’une année et 75 millions dans 3 ans.

Le manager retenu

Un manager "Cap Hornier" habitué à redresser des situations critiques en moins de 2 ans.

Le Directeur Général retenu pour cette mission est mis en place en moins de 15 jours.

• Un ingénieur de formation de 52 ans, avec un parcours complet et varié dans des groupe anglo-saxons dans des activités aussi diverses que : l’informatique, le transport, les énergies naturelles et les équipements médicaux.
• Un manager de crise, rompu aux situations difficiles.
• Un vrai leader sachant construire une équipe gagnante en moins de 6 mois.
• Un manager international qui sait travailler avec un siége anglo-saxon et donc respecter les stratégies globales d’un groupe mais avec un esprit d’entrepreneur dans sa filiale.

La mission du Directeur Générale de transition

Des premiers objectifs simples à deux mois pour renouer avec l'exigence de résultats.

Le plan d’action suivant a été élaboré, en collaboration directe entre le Vice-Président Europe du groupe, notre Directeur Général par interim et le consultant de Boyden Interim Management, dans une logique opérationnelle, de résultats rapides, visibles, mesurables et durables.

En interne :

• identifier et s’appuyer sur les "talents" internes pour définir une nouvelle stratégie profitable,
• construire une organisation dans une logique de forte contribution personnelle aux objectifs de la société,
• remodeler la structure en conséquence avec des recrutements et des départs,
• faire de la division "Service client", un modèle de référence dans l’activité d’équipements médicaux,
• éliminer et/ou réduire tous les dysfonctionnements flagrants tant au niveau des coûts de fonctionnement que des structures.

Au niveau du marché :

• revoir le réseau de distribution français, avec moins de distributeurs mais mieux reconnus,
• mettre fin à l’incohérence des prix entre canaux de distribution,
• mettre en place une triple stratégie :

• approche "grands comptes" afin de maximiser les résultats,
• privilégier le business répétitif des clients existants par un suivi personnalisé,
• conquête sélective de prospects sur des critères précis.

Au niveau du Siège européen :

• faire de la filiale française un contributeur européen majeur,
• participer de façon active aux groupes de travail paneuropéens,
• réaliser un objectif de 54 millions € après une année ( +35% par rapport à l’année de référence) et renouer avec le profit,
• viser 75 millions €.

Les résultats en 18 mois

Des outils de pilotage opérationels pour des prises de décision immédiates

Instaurer une culture de résultats immédiats

Le Directeur Général par interim, sur-dimensionné, identifie en 15 jours les dysfonctionnements majeurs qui peuvent faire l’objet d’un plan d’actions immédiat avec des objectifs d’améliorations a ateindre sous deux mois.

Résultats

• Coûts : abus de recours à des cabinets de conseil. Economies : 11 500 euros.
• Activité commerciale : moins de 2 heures de face à face/jour. Après 10 semaines : 3 heures de face à face/jour.
• Assistance client : temps de réponse supérieur à 4 heures. Le technicien chez le client : 3 heures maxi après l’appel, résultat atteint en 8 semaines.
• Toute la société, après deux mois, a changé de rythme de travail.

Mettre en place les structures nécessaires en six mois

• Nouvelles structures dans toutes les divisions, montée en puissance des N-2 par un travail en transversal avec des responsabilités motivantes, une attention particulière sur :

• Marketing/Commercial
• Support client.

• Mise en place d’un tableau de bord général permettant d’avoir un flash mensuel de tous les résultats clés de la société avec analyse immédiate des écarts et actions correctives.
• Impulsion d’une dynamique d’actions ambitieuses dans une logique incontournable de résultats.

Définition et mise en œuvre de la stratégie à un an

• De nouveaux distributeurs sont sélectionnés, la force de vente directe se concentre sur des segments de marchés précis avec des objectifs clairs et des plans de rémunération motivants.
• Le nouveau service Support Client apporte un excellent niveau de satisfaction mesuré mensuellement.
• Le marketing développe des programmes ciblés : le client au centre de leurs actions avec de bons outils de support vente et un meilleur professionnalisme des collaborateurs.

Un an après, la filiale française réalise un CA de 58 millions d’euros : au dessus du plan ambitieux fixé.

En conclusion

En 18 mois, le manager de transition a dépassé tous ses objectifs.

Les raisons majeures du succès de cette mission :

• Une parfaite adéquation du manager retenu par rapport aux exigences de la mission : il avait déjà été confronté à tous les éléments du plan de mission, et les avait conduits avec succès.
• Une rapidité à comprendre et à identifier les zones de crise de la société et en dégager sans délai des plans d’actions gagnants.
• Un leadership reconnu immédiatement , par une implication directe, pour entraîner et motiver toutes les équipes de la société sur des objectifs, ambitieux et profitables pour le groupe, mais aussi passionnants pour l’individu en répondant à leur désir d’épanouissement personnel.
• Un suivi régulier et un support actif du consultant Boyden tout au long de cette mission, avec le client et le manager de transition.

Pourquoi un succès aussi rapide ?

Un manager

• Passé d’une logique de statut à une logique de contribution,
• Capable de travailler en réseaux multiculturels, dans des structures matricielles, sous forme de projets limités dans le temps,
• Avec une conscience aiguë du temps et donc une religion du résultat rapide,
• Doté d’un "esprit frais" pour attirer et motiver une nouvelle génération de collaborateurs qui ne s’identifient plus forcement à "leur" entreprise et qui mènent - comme lui - leur carrière en "zappeurs" (faisant preuve d’un engagement intense dans l’instant mais capables de passer rapidement à autre chose dès que le style d’une société, ses valeurs et sa vision ne sont plus motivants pour eux).